綜合能源服務涉及內(nèi)容多，有直接服務于能源提供的能源供應商，如供熱、氣、電；有服務于能源供應方與負荷方的設計、工程、運維、技術(shù)、售電、金融等服務商；也有希望整合多種能源、技術(shù)、設備等資源的生態(tài)運營商。

如果想少冒風險，那就選擇輕資產(chǎn)、落地快的專業(yè)領域提供服務；如果資金多、成本低，那就選擇重資產(chǎn)的充電樁、增量配網(wǎng)、儲能、新能源、節(jié)能改造與微網(wǎng)投資與運營；如果情懷足，對行業(yè)有信心，希望企業(yè)完成跨越式轉(zhuǎn)型，那就選擇成為敘事宏大、潛力巨大、需要長期堅持的生態(tài)運營商。一言以蔽之，有多種業(yè)務與商業(yè)模式可供轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新企業(yè)選擇。

從上海到北京可以坐飛機、火車、汽車與輪船，關鍵是看你裝的是什么貨、花多少錢，受的是什么約束。然而定下來具體哪一種交通工具后，更關鍵的是確定行程、路徑、公司等，從而最終完成旅程或運程。選定的綜合能源服務商業(yè)模式如何落地，從哪一點切入，采用什么樣的推進路線，這里面有很多的問題需要考慮與細化。綜合能源企業(yè)不能驢糞蛋子表面光，光有面子，沒有里子。

因為綜合能源服務涵蓋內(nèi)容多，所以商業(yè)模式最關鍵的一條是用戶粘性，惟其如此才能價值長期化、價值最大化。如果缺乏一個基礎的粘性業(yè)務，那么很難說綜合能源服務有什么優(yōu)勢，因為你需要因為新的項目與商機一次一次地跑客戶開發(fā)業(yè)務；并且今年是你的，明年卻未必；而因為這種斷層，必然會導致信息的不連續(xù)與不共享，能源服務優(yōu)化的不完整，最終導致所謂的綜合能源服務只是多個單體項目而已，很難實現(xiàn)整體優(yōu)化、多能協(xié)同、建運一體的綜合優(yōu)化目標。

為了粘住客戶，有的說要投資產(chǎn)，設備在我的公司就在；有的說要搞平臺，接入了就是我的；有的說要做AI，只有客戶用了說好，那就離不開。這里姑且不論不同方式創(chuàng)造粘性的大小與性價比高低，即使以上方式都有效，那也需要回答到底是投什么資產(chǎn)、平臺建什么功能，AI做什么應用這一問題?？陀^的講，這個問題回答的并不好。

比如投資充電樁，除非是專門給企業(yè)與園區(qū)建設，大多服務的都是電動汽車駕駛者，是C端用戶，跟B端沒有什么關系。駕駛員很難因為我在外面充了電就想到自己的企業(yè)與家庭要繼續(xù)開展什么深入的綜合能源服務。所以投資充電樁的做好自身的充電服務、與電網(wǎng)的協(xié)同負荷控制就好了，至于搞電動汽車儲能充放電就是不把車主的錢當錢，電池搞壞了還沒掙到幾毛錢。

這種單一的場景下，再往其他場景延伸，既沒有用戶基礎，也缺乏協(xié)同效應。所以到底投資哪一類能源子系統(tǒng)或環(huán)節(jié)是合適的切入，需要綜合資金需求、市場規(guī)模與用戶易感程度進行分析選擇，比如初期制冷系統(tǒng)投資改造也許是一個可以參考的選擇。

比如建設平臺的企業(yè)，經(jīng)常會以運維為切入。需知雖然能源安全運行是一個高頻需求，但設備運維是一個低頻業(yè)務，并且相當多的企業(yè)因為各種原因?qū)σ胪饷娴钠髽I(yè)做運維并沒有強需求，新投產(chǎn)的能源用戶尤其如此。

另外運維往往是跟能源用戶的電工打交道，難以接觸到管理層，也就難以跟企業(yè)建立真正的業(yè)務聯(lián)系。同時由于運維平臺的投入成本并不低，安裝與后續(xù)運維要求還是非常搞的，所以整個模式并沒有想象的那么輕，所以往往完成不了切入任務這一目標?；谕⒌臉I(yè)務實踐，能源用戶的數(shù)字化需求具有相當?shù)钠毡樾?，并且只需要部署一個平臺就能滿足，無需線上線下協(xié)同，所有是一個很輕量級的業(yè)務，也許會是作為建期平臺的一個功能切入點比較合適。

比如AI模式，聽起來容易做起來太難了。工業(yè)用戶現(xiàn)場的信息化與數(shù)字化水平不高，所以數(shù)據(jù)基礎并不好，質(zhì)量差。而AI如果有效的數(shù)據(jù)支撐，或者說要重建基礎數(shù)據(jù)，那么成本代價與時間消耗都將是巨大的，可能還沒等到AI應用的那一天，資金就全部耗光了。

所以到底選擇什么樣的目標用戶、目標場景與現(xiàn)場條件進行研發(fā)，事關成敗。但實事求是的講，筆者還不知道AI模式的切入點放在哪個場景比較合適，因為數(shù)據(jù)太垃圾了，所以只能祝愿以AI為切入的企業(yè)好運。

所以到底如何有效地充實、細化商業(yè)模式之下的內(nèi)容選擇，這是至關重要的一步，第一步走穩(wěn)了，方向走對了，那么后面的路就會好走很多。還有一種情況，企業(yè)是想謀求一個大的轉(zhuǎn)型，但是卻選擇錯了商業(yè)模式。

節(jié)能改造、運維、運行、IT乃至售電，都是綜合能源服務的細分領域，目前來說都是競爭激烈的紅海市場，期望在這些領域成長出一個千億、萬億級的巨頭，根本就不現(xiàn)實，因此巨頭轉(zhuǎn)型如果只是定位為多種能源服務的提供商，或者多類能源項目的投資運營商，轉(zhuǎn)型恐怕會竹籃打水一場空。

雖然對于有些企業(yè)來說錢不是問題，但沒有一個企業(yè)有能力真正管理這樣一種非常多元化的業(yè)務，而如果不搞多元化，規(guī)模就難以支撐他們的轉(zhuǎn)型理想。但遺憾的是幾乎所有相關企業(yè)都在犯同樣的錯誤，緣木求魚，希望在類似于節(jié)能、運維這樣的紅海業(yè)務里找到新的藍海市場，這未免有些不現(xiàn)實。事實上，輕資產(chǎn)的平臺、生態(tài)模式的綜合服務創(chuàng)新恐怕是目前他們的唯一選擇。