中國的發(fā)電集團在過去15~20年的時間里，無論是裝機容量還是資產(chǎn)總額、收入、利潤，都有了翻天覆地的變化。然而隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境、電力市場改革的推進。發(fā)電集團開始面臨需求增長放緩、投資風(fēng)險增加、市場競爭激烈等一系列挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

與國家電網(wǎng)公司大張旗鼓地宣傳其“三型兩網(wǎng)”戰(zhàn)略，積極推進“泛在電力物聯(lián)網(wǎng)”建設(shè)不同。發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型似乎是在輿論的悄無聲息中進行著。實際上，無論是華電集團的“536”戰(zhàn)略還是國家能源集團的“1357”戰(zhàn)略，央企發(fā)電集團都在積極尋求“四個革命，一個合作”大趨勢下的企業(yè)轉(zhuǎn)型方向。

轉(zhuǎn)型路徑之一：發(fā)電為本，開源節(jié)流

發(fā)電資產(chǎn)是發(fā)電集團最重要也是最大的利潤板塊。因此，提高發(fā)電資產(chǎn)的盈利能力是發(fā)電集團轉(zhuǎn)型的根本要務(wù)。

今年以來，發(fā)電集團通過轉(zhuǎn)讓、破產(chǎn)、重組等多種形式，開始處理虧損嚴(yán)重、負(fù)債率高的電廠。這是發(fā)電集團在資產(chǎn)配置方面能夠做的第一步。接下來，發(fā)電企業(yè)還需要適當(dāng)?shù)卦黾舆x擇新能源資產(chǎn)，提高新能源發(fā)電的比例。這一方面能夠減少燃料成本，另一方面也符合國家綠色低碳發(fā)展的大戰(zhàn)略、大趨勢。

同時，發(fā)電企業(yè)可以戰(zhàn)略性布局儲能和分布式能源。這主要是可以在未來積極參與電力市場化交易中的輔助服務(wù)市場，使其成為除售電外，參與電力交易的另一大利潤來源。、

除了推進資產(chǎn)配置的改變，發(fā)電集團還需要優(yōu)化自身的資產(chǎn)管理水平、提高數(shù)字化能力、降低運營成本，提高對電力市場價格風(fēng)險的管理能力。隨著各省電力市場化建設(shè)和現(xiàn)貨試點的推進，發(fā)電企業(yè)未來出售電力的收入高低、盈利與否，不再決定于發(fā)電小時數(shù)，更多地取決于其在市場中的策略水平。尤其是在現(xiàn)貨市場中，不同時段、不同機組的保價策略可能會讓發(fā)電利潤出現(xiàn)天壤之別。

轉(zhuǎn)型路徑之二：綜合能源，服務(wù)、營銷至上

近兩年來，綜合能源服務(wù)是能源行業(yè)的風(fēng)口之一。電力企業(yè)通過綜合能源服務(wù)可以涉足非電力市場。就目前來說，發(fā)電集團可以通過增量配電網(wǎng)、分布式能源、智能微網(wǎng)、儲能等業(yè)務(wù)，構(gòu)建用能端一體化、多能互補的能源供應(yīng)體系，滿足用戶多樣化、深層次的能源服務(wù)需求。

而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，發(fā)電集團就必須克服在營銷、服務(wù)、創(chuàng)新性、靈活性方面的短板。以華電集團的《中國華電集團有限公司綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)行動計劃》為例，其中明確提到了構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”綜合能源服務(wù)平臺、改變能源生產(chǎn)消費方式、形成方式靈活、經(jīng)濟舒適的“訂單式”用能服務(wù)，生產(chǎn)側(cè)、消費側(cè)一體化能源解決方案。

如果發(fā)電集團自身尚不具備提供這些服務(wù)的能力或存在短板，那么就必須和相應(yīng)的合作伙伴進行合作。發(fā)電集團應(yīng)用其規(guī)模、融資、政府關(guān)系方面的優(yōu)勢，而合作伙伴提供技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析方面的能力。以最快的方式進入市場、搶占市場份額，是應(yīng)對潛在競爭的有效手段。

用戶側(cè)用能習(xí)慣的復(fù)雜性、多樣性決定了這一市場很難被電網(wǎng)公司或某幾家發(fā)電公司壟斷。隨著市場的發(fā)展，不同的發(fā)電集團、電網(wǎng)公司會根據(jù)自身特點及業(yè)務(wù)范疇在不同的用戶側(cè)領(lǐng)域形成差異化優(yōu)勢。

競爭or合作？發(fā)電與電網(wǎng)的關(guān)系更加復(fù)雜

發(fā)展綜合能源業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型路徑，意味著發(fā)電集團從單純的發(fā)電側(cè)業(yè)務(wù)開始逐漸擴展用電（用戶）側(cè)業(yè)務(wù)。在這一過程中，發(fā)電集團除了要應(yīng)對同類公司的競爭關(guān)系，還要面對和電網(wǎng)公司之間的競爭、合作關(guān)系。

用戶側(cè)業(yè)務(wù)原本屬于電網(wǎng)公司的“保留地”。在電力體制改革中打破了電網(wǎng)對于電能量的統(tǒng)購統(tǒng)銷，但并沒有禁止電網(wǎng)繼續(xù)從事用戶側(cè)業(yè)務(wù)。所以發(fā)電集團與電網(wǎng)之間的關(guān)系，從“電網(wǎng)是發(fā)電側(cè)有且僅有的客戶”發(fā)展成為“電網(wǎng)與發(fā)電共同向用電側(cè)提供服務(wù)”的關(guān)系。在用戶側(cè)（例如售電），發(fā)電集團無法避免與電網(wǎng)之間的競爭關(guān)系。

另一方面，國家電網(wǎng)公司的“三型兩網(wǎng)”戰(zhàn)略也讓電網(wǎng)與發(fā)電側(cè)之間的關(guān)系變得更加錯綜復(fù)雜。

在未來的泛在電力物聯(lián)網(wǎng)中，電網(wǎng)將會成為“平臺型、樞紐型、共享型”企業(yè)。這意味著電網(wǎng)將形成泛在物聯(lián)、平臺化、開放合作的商業(yè)模式。正如前文所述，用戶側(cè)龐大的市場需要不同類型的公司提供差異化的服務(wù)。

這一點正好成為發(fā)電集團與電網(wǎng)合作的最佳契機。發(fā)電企業(yè)將自身的服務(wù)業(yè)務(wù)接入未來的泛在電力物聯(lián)網(wǎng)，而在網(wǎng)的另一側(cè)，是海量需要個性化用能服務(wù)的用戶。

而作為平臺方，電網(wǎng)公司掌握著海量的數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)、人工智能、機器學(xué)習(xí)技術(shù)，平臺能夠最高效、快速的為用戶和發(fā)電企業(yè)進行匹配，以供雙方進一步的挑選與協(xié)商。

就這樣在不經(jīng)意間，發(fā)電集團與電網(wǎng)完成了深度的合作。更具顛覆性意義的是，這也在改變著用戶側(cè)服務(wù)市場的商業(yè)形態(tài)、模式。這種相比于“競爭”，意義更加深遠(yuǎn)的“合作”正是建立在發(fā)電與電網(wǎng)企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢積極轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)之上。那么，發(fā)電集團在轉(zhuǎn)型中的優(yōu)勢有哪些？又有哪些短板和劣勢需要正視和規(guī)避呢？

發(fā)揮優(yōu)勢，立足市場

想要走上正確的轉(zhuǎn)型路徑，就必須先充分、準(zhǔn)確地了解自身的優(yōu)勢和劣勢，以便制定出精準(zhǔn)的轉(zhuǎn)型策略。

中國的發(fā)電集團——無論是央企發(fā)電集團還是地方國企發(fā)電集團——第一個優(yōu)勢就是規(guī)模優(yōu)勢。尤其是央企和地方國企在經(jīng)歷了幾輪國企合并之后，這一優(yōu)勢更加明顯。

據(jù)統(tǒng)計，從資產(chǎn)規(guī)模上來說，發(fā)電集團的裝機容量基本都在30GW以上。央企發(fā)電集團的資產(chǎn)組合不僅遍布全國各個省區(qū)，甚至還在海外有著控股或投資機組。如此龐大的規(guī)模優(yōu)勢也能夠為企業(yè)帶來豐富的技術(shù)、管理人才和應(yīng)對不同市場的經(jīng)驗。

第二大優(yōu)勢在于政府關(guān)系。無論是過往歷史，還是中國電力體制改革的既定目標(biāo)和能源革命發(fā)展的未來趨勢都表明，電力行業(yè)過去、現(xiàn)在、未來都會是一個強監(jiān)管的行業(yè)。再加上電力行業(yè)自身的公共服務(wù)事業(yè)屬性，這些都對發(fā)電企業(yè)的政府公關(guān)能力提出了要求。

中國絕大部分發(fā)電企業(yè)的國企屬性使得它們與中央政府、地方政府、監(jiān)管機構(gòu)合作方面有著豐富的經(jīng)驗。地方國企發(fā)電集團甚至在某些方面比央企有著更強的政府公關(guān)能力。

第三大優(yōu)勢往往會被忽略，那就是融資優(yōu)勢。電力行業(yè)是典型的重資產(chǎn)行業(yè)，投資規(guī)模巨大。國企發(fā)電集團因為有政府信用背書，往往能有更多、更低成本的融資渠道。充分發(fā)揮好這一優(yōu)勢，在未來的競爭中或許會發(fā)揮關(guān)鍵的作用。

正視短板，應(yīng)對變化

以上這些優(yōu)勢雖然可以幫助發(fā)電集團在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，但是面對日新月異的市場和競爭對手，想要始終走在前列，還需要它們克服更多的短板。

發(fā)電集團首先要面臨（也是正在面臨）的問題，是市場服務(wù)和營銷水平與經(jīng)驗的不足。隨著電力市場化交易的推進，發(fā)電企業(yè)從面向單一客戶（電網(wǎng)）逐漸轉(zhuǎn)向面向多元化客戶（大量用電側(cè)用戶）。

在新的電力市場競爭中，以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)是差異化競爭的最主要表現(xiàn)形式。而發(fā)電企業(yè)正缺乏在競爭環(huán)境下為成千上萬的電力用戶提供直接服務(wù)的經(jīng)驗和能力。

發(fā)電集團成立售電公司可以看做是對這一問題的應(yīng)對。然而發(fā)電集團的售電公司目前為止僅僅只是守住了售電市場中發(fā)電讓利的利潤，并沒有能夠在客戶服務(wù)方面有更多表現(xiàn)。

這反映出了發(fā)電集團的另一個短板：創(chuàng)新性、靈活性差。電力市場機遇瞬息萬變且區(qū)域差異大，只有更靈活的決策機制才能更有效地捕捉到機會。以往的電力行業(yè)由于是面向電網(wǎng)被動計劃發(fā)電，缺少在競爭中創(chuàng)新發(fā)展的意識。當(dāng)跨界的競爭者帶來新的數(shù)字化技術(shù)和商業(yè)模式時，大型企業(yè)尚未建立有效的創(chuàng)新機制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)被不斷蠶食。