一、泛在物聯(lián)的創(chuàng)新者窘境

“創(chuàng)新者窘境”是克里斯坦森教授提出的一個著名戰(zhàn)略困境，即大型企業(yè)擅長的是連續(xù)性創(chuàng)新，而在面對破壞式創(chuàng)新的小企業(yè)挑戰(zhàn)時，大公司將會面對束手無策的境地，即“創(chuàng)新者窘境”。

以泛在的技術(shù)為例，基本上是下圖的意思：

1、存在四個或者更多類型的泛在細分市場，主要包括：輸電網(wǎng)、城市級高壓配電網(wǎng)、中低壓配電網(wǎng)（區(qū)域或者園區(qū)級）、用戶側(cè)配電網(wǎng)（專變高壓配電網(wǎng)以及公變低壓配電網(wǎng)）。

2、這四個細分市場的泛在物聯(lián)需求和滿足形式是不太一樣的，最早出現(xiàn)的是輸電網(wǎng)的泛在需求，并且發(fā)展出調(diào)度自動化、數(shù)字化變電站、輸電網(wǎng)通信技術(shù)、輸變電在線監(jiān)測等一系列泛在技術(shù)；然后是高壓配電網(wǎng)的泛在需求和技術(shù)滿足；而當(dāng)下更多的泛在應(yīng)用熱點，是在中低壓配電系統(tǒng)和用戶側(cè)配電系統(tǒng)。

3、延續(xù)性創(chuàng)新主要集中在輸電網(wǎng)、高壓配電網(wǎng)以及部分中壓配電網(wǎng)。由于管理邏輯的接近，以及買方的高度一致（電網(wǎng)企業(yè)），所以在該領(lǐng)域中，主要是以延續(xù)性創(chuàng)新為主，其典型特點就是向上技術(shù)突破（比如從超高壓到特高壓的一系列傳感、測量、控制技術(shù)創(chuàng)新），以及向下的技術(shù)溢出（比如配網(wǎng)在線監(jiān)測實質(zhì)上是延續(xù)了主網(wǎng)在線監(jiān)測的部分技術(shù)）。

4、在市場邏輯不一樣的領(lǐng)域，可能出現(xiàn)破壞性創(chuàng)新的新玩家。在中低壓配電系統(tǒng)（比如園區(qū)配電網(wǎng)、增量配電網(wǎng)），以及用戶側(cè)配電系統(tǒng)領(lǐng)域。由于市場的細分、客戶的多樣化、細分業(yè)務(wù)需求的差異性，導(dǎo)致原有的延續(xù)性創(chuàng)新遇到一定的困難，而某些破壞性創(chuàng)新的玩家將會出現(xiàn)。我們下一節(jié)詳細分析。

二、創(chuàng)新者窘境具體形式

創(chuàng)新者窘境里對破壞性創(chuàng)新的生成路徑做了論述：

1、破壞性創(chuàng)新首先由成熟企業(yè)研發(fā)成功（比如某項泛在物聯(lián)技術(shù)）；

2、成熟企業(yè)在新領(lǐng)域中探索該技術(shù)的可能性（試點或者科研項目）；

3、成熟企業(yè)在試點中將該技術(shù)完善；新興企業(yè)開始出現(xiàn)（一種是新興企業(yè)自行研發(fā)技術(shù)，更重要一種形式是成熟企業(yè)受制于企業(yè)體制機制，更愿意向上突破，而向下延伸受阻，某些技術(shù)由成熟企業(yè)中郁郁不得志的工程師跳槽創(chuàng)立新公司）。在《創(chuàng)新的演化》一書里，作者認為行業(yè)中最大的創(chuàng)新力量不是獨立研發(fā)，而是從大企業(yè)衍生出的創(chuàng)業(yè)企業(yè)（比如IT界著名的藍血十杰之一的Intel，來自仙童半導(dǎo)體）。

4、創(chuàng)新企業(yè)采用破壞性創(chuàng)新，尋找到細分市場，不斷打磨技術(shù)，向上延伸，顛覆成熟企業(yè)的原有市場（比如在用戶側(cè)的某項物聯(lián)泛在技術(shù)，在性能和可靠性不斷提升以后，甚至可以用于中低壓配網(wǎng)的自動化）。

5、成熟企業(yè)在應(yīng)對方面始終慢人一拍。（比如中低壓配電自動化系統(tǒng)，未來在產(chǎn)品形態(tài)上可能被用戶側(cè)技術(shù)顛覆）。

三、破壞性創(chuàng)新的關(guān)鍵是價值邏輯差異

歷史上的破壞性創(chuàng)新技術(shù)，恰恰更多的來自于成熟企業(yè)，比如喬布斯當(dāng)年的AppleII計算機GUI界面，來自施樂公司的研發(fā)成果。技術(shù)成功的關(guān)鍵，并完全不在于技術(shù)本身，更多的在于技術(shù)與新興市場的適應(yīng)過程。

克里斯坦森教授用“價值網(wǎng)絡(luò)”的概念去詮釋不同細分市場的價值邏輯差異，這里我們也做一個對比：

1、對內(nèi)業(yè)務(wù)的價值網(wǎng)絡(luò)

2、對外業(yè)務(wù)的價值網(wǎng)絡(luò)

3、主要差異

對內(nèi)業(yè)務(wù)的價值網(wǎng)絡(luò)，主要關(guān)注：統(tǒng)一安全管理、統(tǒng)一專網(wǎng)通信標(biāo)準(zhǔn)、工業(yè)級的極高可靠性和支持海量通信的大型架構(gòu)。

對外業(yè)務(wù)的價值網(wǎng)絡(luò)，主要關(guān)注：各種客戶現(xiàn)場設(shè)備的兼容性，系統(tǒng)的穩(wěn)定性，數(shù)字化成本的承受能力、可快速部署、系統(tǒng)彈性擴展能力等方面。

這些價值網(wǎng)絡(luò)的細微差異，使得對內(nèi)業(yè)務(wù)無法以延伸的方式拓展到對外業(yè)務(wù)，一個最簡單的例子，無線專網(wǎng)通信由于其私有性以及較高的通信成本，很難被最終用戶大規(guī)模接受。

四、市場差異性導(dǎo)致延續(xù)的業(yè)務(wù)模式無法應(yīng)對

在中低壓配電網(wǎng)及用戶側(cè)配電系統(tǒng)領(lǐng)域，泛在物聯(lián)所支撐的綜合能源服務(wù)是一個非常碎片化的市場。比如節(jié)能業(yè)務(wù)，實際上包含了建筑暖通、建筑照明、建筑圍護結(jié)構(gòu)、管理節(jié)能等多個細分專業(yè)領(lǐng)域，以及各種工業(yè)節(jié)能領(lǐng)域的細化市場。即使是市場集中度較高的分布式光伏，大型地面電站、大型工業(yè)屋頂、中小型工商業(yè)屋頂、小型戶用系統(tǒng)的市場邏輯也不太一致。

很多分析方喜歡用“萬億級綜合能源服務(wù)市場”去概括綜合能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域，個人認為這是存在較大問題的，拋開賣方分析師的經(jīng)濟動機，更多的原因是，以電網(wǎng)公司目前萬億級別的業(yè)務(wù)體量和集團化管控的組織規(guī)模，如果不是一個新的萬億級市場，是很難構(gòu)成其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要動力的。

但是，一旦踏入這個所謂“萬億級”市場，在每一個細分市場里，電網(wǎng)企業(yè)遇到的問題就是：看上去很美的細分市場，各有其邏輯和生態(tài)，各有其競爭對手和技術(shù)要素。而每個細分市場似乎都無法用組織化、集團化的延續(xù)性創(chuàng)新業(yè)務(wù)去打動，即使是總部統(tǒng)一規(guī)劃實施的泛在物聯(lián)體系，在面對這種市場現(xiàn)狀時，都落入了“高射炮打蚊子”的局面。

這是典型的“創(chuàng)新者窘境”問題：大企業(yè)在延續(xù)性創(chuàng)新時，遇到創(chuàng)新的，不確定的，市場規(guī)模無法達到預(yù)期的市場時，無法利用其延續(xù)性創(chuàng)新優(yōu)勢，而往往被“較高的風(fēng)險”、“無法快速達成的銷售目標(biāo)”、“僵化的機制”等束縛，最后活生生的輸給靈活的破壞性創(chuàng)新對手。這個問題在泛在電力物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用中，一定也會遇到。

五、走出泛在物聯(lián)的創(chuàng)新者窘境

創(chuàng)新者窘境一書已經(jīng)寫了20多年了，這本書一直暢銷說明這個問題一直存在，而且也不單是電網(wǎng)企業(yè)才有的，大企業(yè)都會遇到類似問題。

解答是什么？克里斯坦森教授最傾向的一個答案是：在大企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個單獨的輕量化分支機構(gòu)，去應(yīng)對輕量化、不確定的新興市場。如同美軍的集團化部隊在伊拉克遇到非正規(guī)的巷戰(zhàn)以后，快速改變戰(zhàn)略組織方式，以輕量旅級部署、多專業(yè)聯(lián)合調(diào)度、多軍種大后臺協(xié)作、特種化游擊作戰(zhàn)方式去應(yīng)對一樣。

個人建議如下：

1、特種部隊化。電網(wǎng)企業(yè)對外業(yè)務(wù)，以現(xiàn)有的正規(guī)軍地面作戰(zhàn)方式，很難在大部分細分市場去應(yīng)對各種不確定挑戰(zhàn)，更多的應(yīng)該建立獨立的，輕量化的多專業(yè)協(xié)同服務(wù)解決方案交付能力，并且以獨立的組織機構(gòu)、獨立的激勵機制去配套。

2、建立“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。很多細分市場光靠電網(wǎng)企業(yè)是很難應(yīng)對的，應(yīng)該建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，把更多的合作方連接進來，依靠企業(yè)在電網(wǎng)側(cè)的技術(shù)、資金、產(chǎn)業(yè)鏈等優(yōu)勢形成統(tǒng)一戰(zhàn)線。

3、后退一步做生態(tài)平臺。這是克斯李坦森教授沒有提到的一個戰(zhàn)略定位，而BAT卻做成的一件事。阿里自己不賣任何衣服，但是它把各類網(wǎng)紅、流量店鋪拉到平臺上來，形成一個S2b2c的平臺化生態(tài)。需要說明的是，這個生態(tài)平臺的核心并非是技術(shù)平臺，而是一種生態(tài)化、開放共享的商業(yè)模式，就像淘寶生態(tài)的核心不是淘寶軟件平臺一樣，過于強調(diào)技術(shù)平臺在當(dāng)下的重要性，忽視商業(yè)生態(tài)構(gòu)建，是很難奏效的。